更新年度供应商 (上篇)

成赋 五百强企业政府与公司事务部


末位淘汰制,淘汰现有供应商<上篇>

公司出于业务调整、服务转型、追求创新或者纯属成本压力,每年都会调整供应商。末位淘汰,指通过建立竞争制度来发挥现有资源的极限能力,是调整组织内部资源的方法之一。

这个工具,通用(GE)公司前首席执行官韦尔奇(JackWelch)最为倡导。韦尔奇指出,一个公司,前面最好的约20%,中间业绩良好的有70%,最后面的约10%。“在GE,最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的,人们总是在这两类之间不断地流动。但是,最后的那10%往往不会有什么变化。一个寄希望于未来的公司必须清除那最后的10%,而且每年都要清除,只有如此,真正的精英才会产生,才会兴盛。”这就是韦尔奇的理论,也是他在位期间拉升通用公司业绩的法宝。

虽然这个方式有点简单、粗暴,但在企业内调整供应商时,这仍然是非常普遍而且高效的方法,因为往往供应商的表现也符合这个比例。今年我们公司就是通过末位淘汰方法更新年度供应商的。

首先,在更新年度供应商时,公司先进行内部分析。现有供应商分析不全是依靠简单的评价或者平时印象,因为如果单凭主观评价,难免有先入为主,难免因为对一两个项目的印象对某供应商产生偏见。我们的内部分析,主要是依靠数据,透过数据,来看供应商。比如:整理支出项目。在我们公司的支出数据整理中,我们发现两个问题。第一,供应商A的比重,占到了全公司的50%以上;第二,其余的5家供应商在公司内部的份额非常接近。这让我们都意识到,一家供应商独大,对甲方来说,不是个特别理想的状态。

下一步,我们邀请了全公司的各个部门,为所有的供应商评分。根据他们的服务质量、团队能力、创新能力和反应速度,进行加权平均。当然价格也是非常重要的一个因素,也涵盖在内。通过这个比较我们又发现,供应商A虽然业务量最大,但是得到的评价却非常一般。而其他的供应商里面,有一些得分非常高,但是业务量却不大。

接下来就是根据这个评分表淘汰,大家的意见一致。我们对最大的供应商A不满意,但是也不会马上停用,而是给出书面建议,并正式约谈。同时,果断地淘汰了得分不高,业务偏小的一家公司。还有一家公司,虽然各方面不错,但因为人员流动过大,我们也正式约谈过了,如果服务团队短期内没有改善,就要被我们淘汰了。

整个过程,我们的打分和对供应商的评分结果是对外保密的。这样一方面给足了供应商压力,另一方面尽量体现了公平的原则。下一步,我们就是通过引进新的供应商,对现有供应商提出更高要求,比如减少成本,改善质量。