【张良专栏】格局决定了您在目标市场的收获

01张良

这段时间,因为工作上的变化,接触到了许多工作平台,和这些平台的负责人沟通了很多,特别在对上海这个中国最大的MICE市场的理解,以及如何在该市场引入核心团队和人才去做起来的事儿上。在这里我们分享一下不同平台出于性质、目标、体制和理解的不同,其各自有着不同的考量,挺有意思的,没有对错,没有好坏,各有各的难处,无奈和惯性思维而已,在此和大家分享一下。

各家有各家的不同

第一家公司是个总部在北京的公司,其北京业务发展良好,但和诸多其他北京同行一样,到了上海,无论怎么都做不好,慢慢的其上海部署的团队就变成了北京团队的地接社了,不能进入市场主流。在该公司寻求上海市场人才和核心团队时,抱有几种心态,一是上海不能做的比总部市场好,二是无论你是多优秀的团队和人才,在薪资体系上必须接受现有体系,哪怕现有体系是不适合MICE行业的,三是南北分治,各做各的。

第二家公司也是上海周边城市的一家商旅公司。 在自己当地的市场十分成功,一心想发展上海市场的业务。其实上海商旅市场业务体量足够大,而上海本地商旅服务商除了携程,并没有足够多足够大足够专业的商旅供应商,因此,任何一家有实力的商旅服务公司要做全国布局,上海市场是其必须攻坚的,没有在上海的成功布局,充其量也只能算二流的商旅服务商。该公司曾经在上海布局,但因为没合适的人,所以一直没有发展起来。此时,在人才流动最厉害的春节前后,其心态是给予资金和资质上的一定支持,但该核心团队必须有投入,以确保对这结果的一定程度上的承诺。想法是好的,但换位思考,对方可能可以有更好的选择。

第三家公司是家带一些互联网性质的旅游平台,当然也在做商旅业务的尝试,只是其商旅业务因为其业绩,一直处于集团最不起眼的地位上。在该集团,商旅所能拥有的资源很丰富,然而问题是这些资源,商旅部门用不了,而且各大业务板块也都考虑着和进行着建立MICE业务团队的尝试,这就是互联网相关行业常用的“孵化器”的做法。一直以来,有些业内外人士有像去做OTA的思路去做商务旅行和活动的思路,这不是不可以,但是这首先是要具备一定规模,其次是去细分,毕竟旅游行业,不是互联网行业,而旅游行业细分出来的商旅板块,更不是能用“标准化”来完全满足不同类型客户的。也许孵化器的做法在互联网行业里很多地方是成功的,但针对商旅,这无形中对自己有限资源的无限内耗。

MICE不是从属性质

以上三家的做法和思路,都有着自己发展中积累的经验和思维惯性,然而都是为了做MICE而做,没有上升到一个可以有的全盘的高度。MICE是可以和传统业务关联的,可以和差旅紧密结合的,可以引入互联网支持的,但绝不是从属性质的,其重要性和能发挥的能量,都被障目了。

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